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保鲜盒一年创收一亿美元 访韩国海纳开碧总裁
发布日期:2021-11-22 06:47   来源:未知   阅读:

  这是一个小型公司成长的故事。选择讲这个故事,是因为在其成长的过程中有着一些传奇,而这些传奇也许可以给同样在成长中的中小企业带来启示。这家公司在最初创立的10年间,产品种类达600余种,但在1997年,公司放弃了固有的600种产品,转而开发1种塑料产品——乐扣乐扣保鲜盒,靠着这个四四方方、简简单单的透明塑料盒,公司在过去5年中席卷了52个国家,年销售额超过了1亿美元。

  今年年初刚刚进入中国的HanaCobi(海纳开碧)对于中国人来说还非常陌生,不过这家员工不足500人的韩国“小巨人”公司,在韩国已是大名鼎鼎,它是韩国最大的厨房家居用品公司,占据了韩国保鲜盒市场的80%。

  今年年初,HanaCobi进入它的第53个国家——中国,投资2500万美元建生产基地。有意思的是,这家韩国公司在中国基地生产的产品主要是销往英国。

  日前,在尚未完全投产的威海生产基地的厂房里,海纳开碧的创立者、总裁金俊一接受了记者的专访。

  金俊一给人的感觉很像一位老师或教授,很平和,但他说:“我从小就想自己建一个企业,不想跟大多数人一样在公司上班。”

  在做了7年的进口贸易后,1985年,35岁的金俊一完成了人生的两件大事:一,他结婚了;二,他开办了自己的公司——HanaCobi家庭用品公司。

  “当时我做进口贸易也做得很成功,但我觉得那比较简单,想做更复杂一点的事情。我想要自己的公司,自己的品牌,自己的工厂,我想找到那种‘有根’的感觉。”

  在HanaCobi公司到处都能感受到金俊一鲜明的个人风格:在威海工厂的墙壁上贴着“一等企业、安全第一,一等员工、纪律第一”的口号,口号出自金俊一之手;自学中文十余年的金俊一,将公司的中文译名定位海纳开碧,意思为:打开思想,海纳百川;“乐扣乐扣”的产品品牌也出自金俊一,他从保鲜盒打开和关闭时发出的“啪啪”脆响中找到灵感:为其起名为LOCK&LOCK(乐扣乐扣),既琅琅上口又表现了产品的特性。

  对于海纳开碧,金俊一做出的最重要的决定是,将600种产品扫地出门,只保留1种保鲜盒全力经营。

  这一当机立断的决定源于1997年的金融危机,来势凶猛的亚洲金融危机使海纳开碧公司也面临困境。

  金俊一发现,同海纳开碧类似的公司,全球至少有10万家,因为这个行业进入门槛太低。为摆脱倒闭厄运,他下令:“找到一种市场最需要而公司能生产的拳头产品。”他给这种产品提出了两个条件:一,全世界人都要用;二,产品只需要一种颜色,通过降低产品线来减少企业的投入。

  在之后的6个月,金俊一在世界各国考察,他发现,自从1945年世界第一个保鲜盒诞生后,多年来其技术改进不大,特别是用PE材料制成的软盒盖和用PP材料制成的硬盒身难以严丝合缝,洒汤漏水时有发生,令人心烦。而这个看似简单的保鲜盒,世界各国都用得着。6个月后,他做出了生产乐扣乐扣保鲜盒的决定。

  要想成功,产品必须具有独特性。为了将它与“普通”塑料盒区别开来,金俊一费尽了心思,“即使是这样一只保鲜盒,我们也投入了百万美元的研发费用和大量的时间。”

  研发人员开发出盒盖向上和旁边折叠的独特产品,有效解决了密封不严的难题,1998年,一种全新型的四面锁定保鲜盒终于面世,性能大大优于传统产品,存放在乐扣乐扣中的草莓可以一周不变质,而传统产品只有三天,将这种盒子放进背包,怎么动都不会漏水。

  舍弃600种产品,专攻1种保鲜盒,在舍与得中,公司的年销售额从1997年的1000万美元猛增至2003年的1亿美元,并且占据了韩国80%的市场份额。

  在韩国市场取得成功,并不是金俊一的最终目标,他的理想是把乐扣乐扣培育成国际品牌。就在乐扣乐扣刚刚诞生的1998年,金俊一便带着它出现在芝加哥、法兰克福、东京等世界一流家庭用品展览会上,向各国销售商宣传其性能。然而,乐扣乐扣真正能够行销欧美靠的是另外一招杀手锏——电视购物。

  “像我们这样的商品,必须依靠人的反复讲解,让消费者来理解其中的细节差异。”金俊一指出,“对于保鲜盒这样的家居用品来说,电视购物是一种迅速打开产品知名度和销量的最有效方式,我们要付出30%—40%的销售额用于电视销售”。2002年,在美国,HanaCobi通过QVC电视购物频道,8分钟销售了8000套产品。去年3月,HanaCobi在美国经历了最疯狂的一天,通过电视购物的方式,卖出了175万只这样的保鲜盒。

  “通常的模式是,我们跟电视购物公司签一个协议,然后通过销售额来分成。这样,我们进入一个新市场,销售额成绩万一不理想,也不会遭遇更大的损失。”

  但金俊一同时表示,虽然电视购物是一种很好的销售方式,但它在整个营销体系中扮演的应该是个“先遣队”的角色。我们通过电视购物销售出去的产品大概在20%左右,最高也不会超过30%。乐扣乐扣通常采取的战略是,选择高质量的电视购物频道进行前期宣传和销售,同时采用多店铺战略,进军大卖场、百货商店、厨房用具商店,以增加销售量。

  今年春节后,乐扣乐扣进入中国。而为了实现在中国的投资,金俊一花了三年的时间。1999年的春天,金俊一一个人跑到广州的春交会寻找合作伙伴,但最终他把在中国的生产基地选在了地理、气候都与韩国非常相似的威海。为此,他还关闭了在日本的分公司,把日本分公司的总经理调到了中国,全面负责威海的工作。

  有意思的是,当记者看到厂房里源源不断地生产出来的不同规格的保鲜盒时,金俊一告诉记者,威海生产的产品全部出口到欧美市场,而在中国销售的产品却从韩国进口。

  他解释,这主要是中国消费者目前对于进口产品更认可,所以,目前中国生产的产品要先出口,但最终中国制造会直接进入中国市场,这也是在选择生产基地时,没有选择印尼、马来西亚,而选在中国的原因之一。

  决定在中国投资时,金俊一遭到了公司内部部分人的反对,反对原因是先期投资金额1000万美元过高。但金俊一坚持了自己的意见:先期投资小,将来再改模具,浪费太大,而且当地政府对于投资500万美元还是1000万美元的优惠政策有所不同。

  金俊一说他的目标是到2008年成为世界第一的厨房用具品牌。这一目标已经用中英双语贴在了威海厂房最显眼的位置。626969澳门资料大全奥

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